航艇产业链
提要：预见性地控制企业的经营风险，不贪图眼前利益，使航艇在逆境中强势成长。
视窗：在经营红红火火的时候主动革自己的“命”，在业内都沉迷于美好时光的时候转型，航艇一步领先，步步领先。
“暴风雨”确确实实地来了！
持续兴旺了10多年的内衣行业正经受着前所未有的冲击。除了所有制造行业都面临的原材料价格攀升、人本成本走高、人民币升值、出口退税减少等因素外，这个与服装业息息相关的行业，也受到美国次贷危机和中国经营形势变化的影响。中国针织工业协会的调查显示：2008年，内衣行业70%的企业处于亏损状态，20%的企业持平，只有10%的企业赢利。转型的压力，沉甸甸地压在每一个企业身上。
航艇内衣似乎是个例外。这家企业2008年的国内市场销售实现了60%的增长，利润持续攀升。同行业中，风头似乎无出其右。
《中国服饰报》通过对这家企业的深入探访和研究，发现它总是在经营红红火火的时候主动革自己的“命”，在业内普遍沉迷于美好时光的时候转型。主动出击的结果，就是“一步领先，步步领先”。当暴风雨来临，它已经做好了充分的准备。
航艇集团董事长郑明清的理念是：环境逼迫下的生死转型，实力差的小企业根本转不过来，只能关门倒闭或者慢慢苦熬。这就像是一个人，如果预见不到自己的身体会出问题，及时进行调理、强身健体，真正到了癌症晚期，再怎么努力几乎都无实质意义。
产品竞争阶段——两次转型，脱颖而出
2008年刚好是航艇内衣成立12周年。
1996年12月，在浙江省义乌市偏僻地段一个三层楼的简易厂房中，航艇织带挂牌营业。“先市场后工厂，先战略后营销”，这是郑明清当时的战略思想。航艇成立伊始，就把打响自己的品牌作为战略目标，这是中国提出自创品牌的首家织带企业——当时织带行业利润很高，国内企业都是贴牌加工。
摒弃传统的经销模式，在全国范围内打造自己的品牌，这是航艇发展史上的首次转型。时间是1996年。当时，浙江的织带企业已进入价格战阶段。郑明清认真分析了浙江的织带市场后，发现中高档织带还是一片空白，但当时很多纺织企业已经开始意识到做品牌的重要性。因此郑明清果断出击，立即上了100多台进口织带机，专门为国内各大品牌服装厂家进行加工。先进的设备、精美的产品、诚信的经营让航艇一下子就占领了浙江织带业的高端市场，企业从此走上良性发展的道路。这次转型，使航艇既避开了和国内大品牌的正面竞争，又和“散、乱、差、弱”的国内织带企业划清了界限。
而同行业开始纷纷仿效航艇的经营模式时，航艇又把新突破点聚焦在“隐形渠道”——众多的设计公司、设计院、设计师、服装大市场，等等。航艇深知，影响织带产品销量的不仅仅是品牌厂家本身，拥有隐形渠道资源，无疑拥有了庞大的间接厂家。对隐性渠道的开拓，让航艇在强敌面前避实就虚，从容开拓了自己赖以生存和快速发展的空间。目前，几乎60%以上的织带产品尤其是文胸肩带的销量，都是被隐形渠道中的设计师队伍所主宰。
下一步该怎么走？郑明清的再次目光落在了客户身上，便有了航艇发展史上的第二次转型。郑明清深知，进行渠道升级，就能提高航艇的市场占有率。2005年，航艇打破了传统的“守株待兔”式的营销模式，开始建设办事处，对办事处进行公司化运作。这行业内掀起了轩然大波，反对者有之，质疑声不绝于耳。作为一个织带厂，传统观念认为，辐射范围有限，开设办事处只会增加费用，不可能营利。但郑明清想得很清楚：公司要将事业做好做大就一定要有团队，开设办事处能够为企业以后发展培养人才，同时以航艇的优势占领外地市场，在成本和经营方面航艇有自己独到之处。光杆司令再能干，做出的成绩也有限。另外，公司化运作会催生企业的社会责任感，促使员工把航艇的事业当成自己的事业，兢兢业业地开拓市场。随着航艇产品线的不断丰富，这次转型的作用日益显现。强大的渠道销售力，为航艇坐上中国织带业的头把交椅奠定了基础。
产业链竞争阶段——强势转型，强势成长
2004年，航艇开始了以掌控产业链、产业多元化为目标的强势转型。
打造核心产业链。航艇开始大规模地投资生产制造，斥资近十亿元，在金华市筹建了一个现代化的布料制造工业园，顺利完成了国内生产基地的战略部署。在2004年之前，郑明清敏锐地从客户那里得到这样的信息，“你们辅料做的这么好，如果能把布料也做了，我们采购就省事了”，一方面有客户的需求，另一方面郑明清也认真做了一番市场调研。他发现浙中地区织布业还处在起布阶段，大部分企业多从广东、浙江绍兴两地进货，这让郑明清看到了市场机会。“织布业对环保要求较高，那时国家宏观调控已经开始，国家和地方对环保非常重视，项目能不能上，关键在于环保设备能否达到要求。”郑明清说。他的性格是要上就要按照国家要求，做稳产业基础，他一下投资了近8000万元投资了浙中地区最大的一个污水处理设施，得到了金华市市政府的大力支持。从此，航艇公司走向了织布业的发展之路。
也许是航艇公司太幸运了，也许是航艇公司的经营方式太过于特殊，航艇公司仅仅用了两年就打开了布料市场。第一年财务数据显示布业经营基本持平，第二年就开始赢利，用针织协会理事长杨世滨的话讲，就是“闷声发大财”。这在近年纺织业普遍不景气的时候，能做到如此水平，确实不是一件易事。
随着企业规模不断扩大，产业基础越来越牢固，但郑明清没有感到有丝毫的轻松感。“前些年也许自己走的太顺了，再加上国家和世界经济形式一片大好，很多企业把经营重心一直放在贴牌加工和对外贸易上，没有自己的核心竞争力，这也是我一直担心的”郑明清如是说。没有自己的品牌，就只能永远做“老二”，企业经营受制于人。他再次将目光投向了织带和织布业的终端产业链上——服装内衣业。
2007年，航艇拥有500台内衣生产设备的服装厂建成了。至此，航艇公司拥有了一条完整的集辅料、布料和服装为一体的产业链。
2008年，航艇开始推出自己的内衣品牌。
提高产品附加值。尽管航艇发展势头良好，但郑明清深知，航艇在研发环节与世界级的国际品牌存在较大差距。2007年底，航艇上海东华大学成立织带研究所合作，致力于新型绿色织带产品的开发。2008年航艇公司又与浙江理工大学和香港理工大学合作，共同致力于新布料、新材料和功能性内衣的研发和设计。
以自主品牌大力拓展国内市场。人民币持续升值，众多企业被迫从外销转向国内。2008年12月，航艇首家品牌专卖店在北京正式开业。“航艇在国内市场的运作包括两方面：一方面，依靠为大企业做贴牌设计加工获取利润，这部分业务航艇已运作多年；另一方面，大力推广自主品牌。这样，有些外单做不做都没太大关系，这在无形中提升了航艇的谈判筹码。”郑明清说。
品牌运营阶段——再次转型，强身健体
2008年，航艇专卖店的建设一开始便进入良性发展之道，如雨后春笋航，在北京、南京、济南、河南、浙江等地，一路高歌猛进。
“我认为，管市场和经销商就像管理自己的员工。留住员工要靠薪酬，靠感情，靠事业，对经销商也是如此——给他利益，让他赚钱；跟他交朋友，对他好好服务；不断给他规划蓝图，让他跟着你走。”郑明清说，“经销商与企业既有业务关系，也有利益关系，对企业的依存度比与员工更高。经销商在当地有优势资源和人脉关系，更重要的是，业绩好的经销商都有成功经验，让他领头会有较好的示范效应，这些都是自建分公司无可比拟的。”
航艇与经销商一起建设品牌运营中心，在大幅降低渠道运营成本的同时，也把市场牢牢地掌握在自己的手中，同时牢牢地掌握了自己的命运。
为了加速发展的步伐，2008年，航艇与国内多家大中院校和国内外各大品牌签署了战略合作协议，航艇由此将自己的核心技术优势与国内外各大品牌的品牌经营优势相结合，有效扩充了航艇渠道的产品种类和结构，扩大了航艇市场版图。
“当下看似不利的形势对有实力的企业来说却是最好的机会。整个行业必将由此洗牌，企业经营环境会得到净化。强者生存，乱世出英雄。”郑明清笑着说，“如果没有前期的不断转型，航艇恐怕也会像业内多数企业一样，别说奢求利润了，企业能生存，员工有饭吃，就很幸福了。
航艇公司拥有从辅料织带到布业到成衣一条完整的产业链
